洋河是怎么“贏”回來的？
2018年至2022年，洋河經歷了一個殊為不易的發展周期。
透過這段經歷，我們恰恰可以看到洋河這家企業的一些特質，而這種特質，在白酒市場未來的迭代與變化中，將會越來越重要。
“雙20+%”再現洋河奪回主動
根據洋河股份2022年三季報顯示，公司在報告期內實現營業收入264.83億元，同比增長20.69%；凈利潤90.72億元，同比增長25.78%。時隔近4年，洋河首度實現“雙20%+”的經營業績增長。
2018年，洋河仍處于高速增長狀態，當年實現營業收入241.60億元，同比增長21.3%；凈利潤為81.15億元，同比增長22.45%。高增長表現之下，洋河的三甲地位看起來已經穩固。
在隨后的2019—2020年，經歷白酒市場的起伏，白酒上市公司頭部企業業績增速出現波動，競爭更為激烈。在此過程中，洋河股份通過產品、渠道、品牌文化等全方位的調整梳理，回歸業績高增長的上升通道。2021年，洋河全年實現營業收入253.5億元，同比提升20.14%。此后直至交出2022年前三季度的成績單，營收與凈利潤增幅已同時達到20%以上。
至此，我們可以說，洋河已重新贏回競爭與發展的主動權。
曾經的徘徊是什么？
要探討洋河如何重奪主動權，首先要搞清楚洋河曾經徘徊的原因是什么。
其中，包括庫存、價格、動銷等各方面，也包括渠道與市場的動力不足、廠商關系緊張等。如果用一句話概括，便是“成也深度分銷，敗也深度分銷”。
眾所周知，洋河擁有一支極其強大的營銷“鐵軍”，無論組織規模，還是市場作戰能力，都代表了白酒行業的一流水準；正是依賴于這支強悍的隊伍，洋河有底氣實施“深度分銷”模式，自有銷售人員負責渠道開拓與市場推廣工作，經銷商則負責從事配送、資金周轉等服務工作。
通過“深度分銷”，洋河在線下渠道建立起戰略級優勢，相比傳統的大商制、大流通等相對粗放的渠道模式，“深度分銷”的扁平化特點，助力洋河快速增長、快速復制，一路高歌猛進。
但是到了2018年，已經從深度調整周期走出三年的白酒行業，進入一個以高端酒擴容、結構性增長為主力的新階段。
2018年，白酒行業總產量871.20萬千升，同比增長3.14%；完成銷售收入5363.83億元，同比增長12.88%；實現利潤總額1250.50億元，同比增長29.98%。2019年，白酒產量由微增轉為下降，減少0.76%至785.9萬千升；而銷售收入則增至5617.82億元，利潤總額增至1404.09億元，分別增長8.24%和14.54%。2020年，白酒進一步下降至740.7萬千升，降幅2.5%；銷售收入則達到5836.39億元，增長4.61%；利潤總額達到1585.41億元，增長13.35%。
三年間，白酒噸酒利潤增加48.61%，可見高端擴容與結構增長之強勁。與此相對應，白酒的渠道模式也在發生深刻變化。
洋河所主打、倚重的深度分銷，由于價格體系透明、經銷商利潤較低，遭遇市場阻力；同時在深度分銷的精細化、切割式管控下，經銷商普遍規模較小，資源和運營能力不足，在高端化競爭中的局限性越來越明顯。當行業與市場的主賽道發生變化時，企業核心戰略、核心模式的轉換升級，無疑是一場關乎成敗乃至生死的大考。洋河當年的徘徊，正是因為“深度分銷”這一王牌模式，與白酒頭部競爭趨勢不匹配。
徘徊的本質，是企業的適應與進化問題，好在，這恰恰是洋河的“優長”。
洋河是怎么贏回來的？
敏銳的洋河，充分認識到問題所在，并啟動戰略性調整。
2019年，洋河通過“停貨、控貨”等方式，加大力度清理市場庫存，并采取柔性考核，提高渠道利潤。特別是升級推出“夢之藍M6+”，通過理順價格體系，充分確保渠道盈利能力。
在此基礎上，洋河對經銷商體系實施深度改造，由深度分銷模式下的“多商并存”，向“一商為主，多商配稱”的新體系轉變，不再追求渠道無限細化，不再追求經銷商數量，減少經銷商內耗，扶持有實力經銷商，將市場主導權更多交給經銷商，通過“廠商一體化”關系，釋放市場活力。
這種改造一直在延續，至2022年6月，洋河經銷商共有7769家。其中，省內經銷商2845家，上半年增加149家，減少254家；省外經銷商4924家，上半年增加866家，減少1134家，合計算下來，洋河經銷商數量在半年間又減少了373家。
對應于同期“雙20+%”的營收、凈利潤增長，以及16.74%的白酒銷售量增加，可見洋河已經高水平、高質量完成了模式轉換，而隨著轉換的持續和深化，洋河后續發展更加引人關注。
在一個多月前的洋河股份經銷商大會上，洋河股份黨委書記、董事長張聯東表示：“要讓洋河的伙伴有更好的發展、更好的未來，讓洋河的經銷商成為這個行業最令人羨慕的經銷商。”
為此，洋河打造了“1320”戰略，即落實一個商學院平臺、落地三大精細化工程、落細二十條惠商性措施，由此推動洋河廠商關系進入廠商共生4.0的造血階段，提高經銷商的參與感、獲得感、成就感、幸福感，提升經銷商的期待指數、信任指數、滿意指數、幸福指數。
洋河是怎么贏回來的？除了同經銷商共榮共生的模式，洋河對內的改革與迭代也始終在進行。去年4月，《洋河股份關于進一步推進深化改革的意見》正式發布，以綱領文件的形式，明確了洋河改革的指導思想、基本原則、目標任務、重點內容及配套保障。
而在此之前的年度工作大會上，張聯東即明確，要創造“二次騰飛”的“第二曲線”，打造“二次創業”的“第二階段”，塑造“穩中高質量，進中可持續，好中更健康”的發展新格局。此后的“大干70天·夏季風暴”、中秋銷售、百日大會戰等專項行動，以市場為鏡，洋河在取得銷售增長的同時，也驗證了改革路線的正確性。
當然，“贏回來”還離不開品質的有力保障，也極大受益于產品力、品牌力的優化提升，但僅就本“案例”來看，更具行業啟發性的，還是在于高度市場化的戰略再造。
企業的戰略重心與價值重心更加貼近市場，這是洋河的“基因”。這種基因在上一個周期，孕育出“深度分銷”；而在新的發展競爭階段，則“進化”出廠商共生的“利他主義”新模式。這種企業“核能力”升級一旦完成，將釋放出極其巨大的能量。
洋河用過去四年經歷承受的重壓，換來了更加深刻、全面、領先的市場戰略升級，這是洋河特有的一段經歷，或許，也意味著洋河接下來特有的優勢。
重獲主動對洋河意味著什么？
經由市場戰略再造而重獲主動的洋河，將獲得持續性的發展紅利。一個關鍵看點在于，洋河的新型市場戰略模式，將與其新的品牌戰略布局產生“化學”效應。
2021年2月，張聯東出任洋河股份董事長，在三個月之后的洋河股份股東大會上，他正式提出“雙名酒、多品牌、多品類”發展戰略，明確了“洋河、雙溝、貴酒是公司三大核心增長極”，打造“精彩洋河、風彩雙溝、多彩貴酒”。
接下來的時間里，洋河的品牌新布局逐漸成型、成勢。其中包括對“雙溝”名酒品牌戰略價值的提升、塑造與推廣，包括在實施“夢之藍M6+”大單品戰略的同時，升級夢之藍高端產品力與品牌力，更包括果斷切入醬酒賽道，布局打造“貴酒”醬香品類，創造了更大的市場發展戰略縱深。
從產品陣容看，洋河、雙溝、貴酒以及梨花村品牌已形成了有機、有序、有力的排列組合，“夢之藍·手工班、頭排·蘇酒、貴酒世家”指向高端，“夢之藍M6+、貴酒年份酒、蘇酒”主攻次高端市場，“海之藍、天之藍”等強化腰部力量。
看似萬事俱備，但這畢竟是一件酒業尚無成功先例的創舉，無論雙名酒、多品牌的共振共強，還是從濃香到醬香的品類聯動，都充滿了未知性與挑戰性。
“東風”或許正是洋河的市場新生態，在此，我們將之定義為“新生態”，它包含了營銷模式、廠商關系等全要素，這是一個實現廠商合力最大化，以解決市場與用戶“剛需”的生態，也是支撐洋河去實現更高發展“夢想”的重要條件。
重獲主動權的洋河，將有底氣和實力，去創造白酒發展新路徑與競爭新秩序。
（轉自《新浪財經》《搜狐網》《云酒頭條》等媒體）
